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Sempre più strategico, molto più Finance. L’evoluzione del credit manager.

21 giugno 2016

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Intervista a Francesco Vallesi, credit and treasury manager per Bayer Italia. Siamo andati a trovarlo per conoscere meglio la sua professione e scoprire i segreti di un profilo fondamentale per le aziende di successo, che definiscono il credit manager come “il più commerciale degli amministrativi e il più amministrativo dei commerciali” grazie alla trasversalità delle sue funzioni.

Ciao Francesco, la figura del credit manager in Italia ha una storia piuttosto recente. Rispetto a una funzione di mero recupero crediti, ci puoi spiegare in cosa si differenzia il tuo ruolo?

Quando sono arrivato in Bayer Italia, circa 10 anni fa, l’ufficio di Gestione Crediti era posizionato all’interno del dipartimento Legale e le attività prevalenti erano fortemente orientate al recupero crediti verso i clienti insolventi o con gravi ritardi di pagamento. Da allora molte cose sono cambiate. Riconoscendo il carattere prevalentemente finanziario della funzione, il Credit Management è stato collocato nel dipartimento Finance ed ha assunto delle caratteristiche molto diverse e maggiormente strategiche per l’azienda.

Al recupero crediti, comunque ancora molto importante, si sono affiancate numerose attività per la gestione del rischio di credito. Il mio ruolo ha l’obiettivo principale di valutare finanziariamente i nostri partner commerciali e di assegnare loro dei fidi commerciali in linea con quelle che sono le loro capacità finanziarie, il loro profilo di rischio e il loro potenziale commerciale. Una corretta selezione e monitoraggio dei clienti sotto questo punto di vista permette all’azienda di ridurre le probabilità di dover sostenere delle perdite su crediti e di avere maggiore certezza nei flussi di cassa.

Non tralascerei inoltre l’obiettivo fondamentale di contribuire all’ottimizzazione del Working Capital di cui il credito commerciale è una componente importante. Ottimizzando le dilazioni di pagamento e riducendo gli scaduti si possono raggiungere gli stessi risultati in termini di fatturato liberando risorse finanziarie ed investendole in altre attività più redditizie come ad esempio, per la mia azienda, ricerca e innovazione.

 

Si dice che un bravo credit manager possa rappresentare per un’azienda anche un volano per le vendite. Sei d’accordo con questa affermazione? Ci puoi fare un esempio?

Su questa affermazione si potrebbe parlare molto. Anche in questo caso ci sono grandi cambiamenti in corso. In passato il credit manager era costantemente in conflitto con i colleghi delle funzioni vendite, era visto come quello che bloccava i clienti, che tagliava i fidi, che mandava le lettere di sollecito rovinando i rapporti. La funzione vendite, a sua volta, era percepita dal credito come capace di concedere dilazioni troppo lunghe pur di vendere a tutti i costi. Oggi, fortunatamente, seppur alcuni interessi delle due funzioni rimangano in contrapposizione, la collaborazione è in costante miglioramento e le decisioni tendono sempre di più ad essere prese congiuntamente nell’interesse dell’azienda. Credo che ci sia stato un importante cambiamento culturale in mezzo. A mio avviso la funzione Credit Management aiuta le vendite nel senso che può supportare nella scelta dei partner migliori e con migliori prospettive: aziende con una situazione finanziaria equilibrata molto probabilmente hanno dietro imprenditori capaci e strutture aziendali ben organizzate; se sviluppiamo i nostri rapporti commerciali con queste aziende  garantiremo continuità e crescita al nostro business nel lungo periodo.

 

Quando tu e il tuo team dovete prendere delle decisioni rispetto a come, quando e a chi concedere il credito, contano solo i numeri o anche aspetti relazionali?

Ci sono molti elementi che vengono presi in considerazione. I numeri sono estremamente importanti. Purtroppo basarsi sulle parole, sulle promesse o sulle relazioni passate non è sufficiente. Tuttavia, soprattutto in questi ultimi anni, la crisi finanziaria ci ha costretto a trovare nuovi elementi di valutazione.  I numeri erano spesso negativi e il dialogo è diventato ancora più importante di prima. Saper valutare un progetto, un piano di risanamento o semplicemente le capacità imprenditoriali del nostro partner è diventato cruciale. Ovviamente non è semplice e non sempre le conclusioni sono corrette. Ma d’altra parte anche i numeri a volte tradiscono.

 

Immagino che la crisi economica in qualche modo ti abbia richiesto un extra effort dovuto a una gestione del rischio diventata più problematica. Vedi segni di miglioramento?

Fortunatamente sì, e questa è una gran bella notizia. Ormai da qualche trimestre gli indicatori di cui dispongo sono in costante miglioramento. Il numero di azioni legali per il recupero crediti sta diminuendo, il numero di clienti che falliscono o vanno in concordato preventivo è anch’esso in calo. Siamo ancora lontani dai livelli pre-crisi ma sembra che il peggio sia passato.  Un grande miglioramento si è verificato anche nei tempi di pagamento da parte della Pubblica Amministrazione.

 

Tu lavori in un colosso farmaceutico presente in oltre 70 paesi del mondo. Secondo te, un credit manager è una figura prettamente riservata alle grandi aziende?

Tutt’altro! Credo che per aziende di piccole e medie dimensioni sia di fondamentale importanza gestire in maniera accurata il rischio di credito. Una azienda grande e fortemente capitalizzata come la mia è più capace di assorbire l’impatto negativo di una perdita sui crediti.

Per una società piccola questo non è altrettanto vero. Tra le società nostre clienti ho visto casi di aziende generalmente sane andare in crisi di liquidità per una singola transazione commerciale andata male e conclusa con un mancato incasso. Dotarsi di un credit manager è importante per mitigare questo rischio.

 

La tua funzione riassume competenze legali, amministrative, commerciali e finanziarie. A tuo avviso quali sono gli skill che un neolaureato deve possedere per diventare un credit manager di successo?

Una caratteristica fondamentale è quella di saper valutare e assumere dei rischi. Se vendo merce a un cliente che valuto ad alto rischio e questo fallisce io non incasso e ho perso dei soldi. D’altra parte se decido di non vendere allo stesso cliente e questo prosegue la sua attività commerciale, io ho perso un cliente e del fatturato, e quindi ho comunque perso dei soldi. Il gioco sta quindi nel saper valutare bene quali sono i rischi sostenibili che, con maggiore probabilità, porteranno al successo essendo consapevoli che a volte si sbaglia.

Per fare ciò ci vuole determinazione, coraggio e una buona base di competenze finanziarie e di statistica. 

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